老板对人力资源的几大误区

发布于 2015-10-22 17:17:51   已被阅读 2097 次

误区一、招人,是需要合适的时间及缘分的。

合适的时间及缘分招人,这可以肯定是前辈HR们给过去老板经营者们一个心理坎。招聘有存在春运期(就是放假回家及发年终奖期间),其他都是可招聘期。

究其原因:HR招聘不来人,一是能力差,引来的人不对劲或者方式、方向不对;二是态度差,因为懒惰而不肯多约人多看简历多打电话,被动等待投递。以笔者十五年人力资源经验看,招聘每天看30份简历,主动打十个电话,一周下来最起码约见20人,一个月起码到位在15人以上。

其次就是在招聘期,很多HR很不够黏度,有了适合的人,不懂得催促用人部门,不懂得如何协调双方获取平衡,最终导致招人的失败,而时间也磨过去了,这也是HR从业人员能力不足或经验不足导致的。

还有最常见的就是HR耍大牌,认为自己企业很好,而不去迁就应聘人员(最常见就是等通知等了10几天再约第二轮面试,其实这个时间HR是可以和用人部门三天就定下来的),不为应聘人员多思考。越优秀,企业越想要的人,往往越多企业抢,HR假如还想着“别人只等你”,那么,只会是浪费了自己时间。HR就是服务部门,不是弄权部门,为招聘各部门精英而服务,而不是让别人都听你的。

误区二、绩效是把双刃剑。绩效是把利剑,绝对不是一把双刃剑,假如他伤到你了,只能说你的HRD实操能力差,这只不过是他的借口。

1、绩效的定位没有定清晰,绩效无论用任何方法,都离不开“结果考核+过程考核”。到底企业要的是结果还是过程,是HRD必须要在老板这搞清楚的。假如企业没有做过绩效,或绩效做的很形式,必须是价值考核体系(结果考核),2-3项对一个岗位的结果做出评价。假如已经各岗位都具有结果评价体系了,KPI才有意义(行为约束)。

2、绩效推动必然是对现有薪酬进行重新整理,是宽带薪酬的设计,让你的薪酬形成体系。

3、绩效必然是HRD在各部门游刃有余,要能说会道,说服各部门负责人去支持企业把绩效完成模型设计。HRD自己设计出来的绩效体系,是不具备实操作战意义的,但HRD可以引导其他部门负责人提供数据源头及设计要素。因为一个切实可行的绩效,必然是与部门年度计划挂钩的。

4、绩效推动是有阶段性的。三个月推动绩效,是骗人的说法。绩效首先推动的是业务链,比如销售部+拓展部门+终端。其次推动的是产品设计+销售配合部门(如企划、客服、商品、财务部),最后才是人力资源部(人资最后推是有意义的,因为人资必须推动绩效后才能站在老板的对面,人资必然是老板的贴心小棉袄)。

5、绩效必须是持续性及各部门有对接专人的。绩效推动后,不流于形式就必须有人来统计数据,一个是人资的人,一个是各部门的内控人员,这样,才能起到最好的效果。

6、绩效推动必须是要在旺季启动,淡季启动的话,数据会很不好看,各部门负责人会顶不住压力而放弃推动。因此推动绩效,必须是要前几个月制定低标,不然配合度不够,会导致绩效推动不下去。做好以上手段,不用担心绩效会伤害到自己,只有失职的HRD才会为自己推动绩效失败找借口。

误区三、培训是人力资源的事情。

培训是个系统,而不是一两个部门能操纵的。培训能不能建立,一是看你的需求,二是看你的投入,三是看你的原有内部团队。培训不是一朝一夕的事情,是一种持续性行为。

1、培训的建立系统是HRD操盘的。

首先,摸清需求。有很多人说,现在最缺的是新员工培训。其实,现在零售行业最渴求的两个核心岗位“资深设计及资深店长”,外聘,必然成本高,而且不切入企业现状。因此,如何培养这两个岗位,必然是零售企业最核心的需求。“新员工培训是企业拓展的动力,但老员工提升培训,则是企业稳定发展的发动机。”

2、搭好架子,找好班子,准备桥本,唱好戏,这是培训的根本。

“搭好架子”:你到底要做的是新员工培训还是技能提升培训?你要做的是全天候培训还是阶段性培训?你要做的培训是以执行为主还是以素质提升为主?搭好架子其实就是有一套管理要求给到培训团队,什么时候搞什么培训,要达到什么目的,必须明确了,才能做到有方向。

“找好班子”:引用一个广告语“快到碗里来”。要有好的培训效果,必须要有专业度的人,搞清楚了方向后,就要开始铺设班子,什么人做哪类型培训,那么他的奖罚机制是如何的,他的岗位职责是什么,他的薪资构成如何搭建,培训要做到有目的,这个班子就是人力成本的持续性投入。

“准备桥本”:这个班子里的人,都不可能面面俱到,因此,每个人必须有自己的一套专家级授课及考试方法。同时,还要求他们不停的试讲,给个教室给他们,也是很有必要的。

“唱好戏”:这个,是考验培训部操盘手HRD的总统筹能力,什么时候开始什么课程,如何组织,如何考试,如何持续性跟进考试,如何把合格与不合格分开,如何把考试结果与绩效工资挂钩引起重视度。唱好戏还有一个最厉害的点就是资质认证,把您的学习成果与业绩挂钩,与你的资历资料挂钩,与您的薪酬挂钩。教师同样也可以资质挂钩。

3、培训有个最大的投入,就是找标杆。

假如老板不肯有这个投入,前面说的工作都是虚的,不贴地气的。比如,我要有个明星店长课程,需要一个销售及管理团队很厉害的店长做支持,当我借调这个人时,就需要老板的支持。这个人可能一个月不能做业绩,作为老板不要指望这个人下班后加班来做,这么做的事情一定不如意。因此,他会影响您的业绩,您还要保证他的收入,他才会乐于接受及帮助培训部建立课程。同样的,要出一套买手课程,可能您要把一个顶级时尚买手给到培训部“解剖”,而最终可能影响您的短暂业绩;不然,培训推动就慢,就到处漏风。同时,当标杆建立后,您还要把店铺的人员号召来全天候学习,不要以为他们“下班后来培训,也是为他们好”,现在的90后可以不要加班费想多休息,老板要投入人力成本来支持这种能力提升学习。

4、外派培训过于没有形成系统。

外派培训除了要有培训协议,还必须要有培训学成体系。现在笔者与很多培训公司在合作时,发现最大的问题就是培训效果有好有坏,培训回来的吸收也是高低不等。很多培训公司也是业务制,以老师名气,招揽客户为主,课程甚至他们自己也没听过就传播。因此,在外派培训时,一是要资源整合,每家培训公司的哪些课程是经典,必须弄明白。二是外送出去的人员,出去前要带一份培训部提供的《培训总结格式书》,回来要按培训部的格式填写(如培训组织是怎么样的,培训日程是如何的,培训组织怎么样),接受培训的人员还要开分享会(可应用在工作上的有哪些?)及跟进考试(一个月后,再考他笔记里内容及今天分享的内容),培训部要把内容收录及转化成自己的课程,并推广应用出去。

误区四、新人工资可以高点,老员工工资不能加,加了军心会乱。

假如21世纪是人才的竞争,那么现代企业内部最大的矛盾就是新老员工的矛盾。

从人性心理学看,优秀的人才跳槽到另一家企业,一般心理是渴望上浮20-30%薪酬,但基本上,原有企业的核心员工是达不到这个薪酬的。优秀人才跳到新企业,必然有3个月到半年以上是无产出期,企业原有的核心员工产出一定比新员工高。这样,矛盾就产生了。在这种矛盾下,老板就有点动摇了,还是想着新的未来会为企业带来更多,因此就把未来押在新员工身上,把新人工资拉上去,把老员工忽略了。短时间内,矛盾似乎没产生,但时间一长,假如新员工的过渡期长或者薪酬体系漏出去了,矛盾还是激化了。作为笔者看来,这种矛盾的本质在发展还是停顿这个问题上。

其实,笔者看来,新老员工应该是互相促进的,而促进变成了矛盾,一定是管理中导致的不合理。比如,您培养一个人出来,从4500培养到8000,您觉得已经很高薪酬了。但这个人假如在外面,能拿1.2万,那您一定不给1.2万,最多也就给他一个1万。而您再找一个和他一样的,一进来就是1.2万,那么,矛盾就产生了。

这种矛盾产生,一是薪酬结构没有形成宽带效应(阶梯式及有效评估),二是招聘时这个岗位考核的不完美,三是老板有掩耳盗铃的一面。因此,假如企业要发展,必须要修改这些,导致薪酬明细化。比如,先建立一个这个岗位的考核标准。期望薪酬,大家约定,您进来三个月内,可以不达到这个岗位的考核目标也能拿到1.2万,但假如三个月后您达不到,不好意思,您就按这个岗位的下个等级拿,甚至有可能您要被淘汰。其次,建立这个岗位的薪酬结构,如分A、B级等,由B升为A,形成一套晋升机制,这样,这个矛盾自然随着薪酬透明而变得不攻自破了。最后提醒一句,一个企业的“老板不要只为新员工服务,如何关注、留住企业核心老员工,才是企业管理之本。”

误区五、招人时说放开手脚招,工资成本高时企业很有压力。

谈到这个,必须与四个挂在一起,第一,计划性,各部门要出年度及季度计划,决定用人需求的时间段。第二,预算化,花在人力成本上的支出与收益是否协调。第三,架构化,这个岗位是否一定要招,编制需要多少人完成这项工作。第四,薪酬形成宽带(阶梯式)。

误区六、只有高定标,人才能高产出。

企业要突破瓶颈,必须要有一段时间压低标。我帮6家企业订过十三次年度目标,发现一个奇怪的现象:

低标的企业,与当年老板既定的目标是有超出的,比如老板想要1000万业绩,定了一个900万的标,但实际业绩是1100万,当然,结果是老板的利润也没有增长,因为有部分是给到员工做奖励了,但业绩达成了。这就是要量不要利润。

高标的企业,往往达成率偏低,利润我不太清楚。假如一个老板想要1000万,他定标1200万,但实际完成可能在950万左右。他的利润可能比做了1000万的老板高一点,但量及原来制定的年度目标是没有达成的。

其实,这也是管理学角度的叫鲢鱼效应。鲢鱼效应的目的就是激励,一个人或一个企业假如看到目标完不成,他会甘心懈怠下去,甚至连现在的业绩也做不到。但假如目标可以冲到101%,就会激励大家继续往110%去冲,因为绩效体系就是鲢鱼,鲢鱼会把所有的鱼都打上鸡血,狂奔起来。但绩效体系有个最致命的点,就是绩效体系其实是一种既画饼也严苛的制度,当业绩好,绩效体系的上限会让他锦上添花;但当业绩低下时,绩效体系的下限就会落井下石,最终导致鲢鱼效应变成恐慌效应,从而兵败如山倒(这也是大家认为绩效是双刃剑的误区之一)。所以,假如一个求发展的企业,既然推动了绩效,必须是为了绩效推动有力而定低标,只有低标,绩效体系才会引发向上求生的鲢鱼效应,最终达到冲量保标的结果(这个也是我每次对老板们说的“您要量还是要利润”的说法来源)。



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