流程再造的思路源自对于亚当斯密式分工的批评，认为这种分工将企业的任务不断拆分，生成了许多低价值的环节，为了流程而工作，反而失去了价值焦点。其具体方法有去除低价值环节、合并工作、设置责任人、给予员工决策权等，核心主张一是直接指向客户价值，二是减少了协调成本。

这一方向显然是能够有效提升人力资源效能的。但是，在流程再造的实践中，我们却很难看到HR们的影子。原因在于，流程再造需要对于业务的深入了解，HR们自然无力企及，于是也就渐行渐远。

但在我们的经验中，仅由业务部门推动的流程再造也多半会以失败告终。HR介入流程既有必要也有两个契机。其一是业务部门需要HR来驱动流程。换句话说，“流程是跑道，激励是燃料”，要让流程运转起来，在流程的每一个节点必须有激励的注入。

就分工和激励来说，本来就是HR最擅长的，这足以赢得业务部门的信任。其二是需要HR来评估流程。流程是否得到改进还是应该以人力资源效能来定义，换句话说，好的流程应该将人的作用发挥到极致。

业务部门虽然直接产生业绩的数据流（展现效能的分子部分），但他们却根本无法直接处理这些数据流，更无法将这些数据流与人力资源（展现效能的分母部分）进行联动分析。

这又是HR们的特长，他们能够提炼出绩效中的有效指标，并且找到衡量该项业务上人力投入的有效指标，形成人力资源效能指标。

另外重要的一点是，为了实现以上两点，业务部门也需要HRBP身后的人力资源管理平台。我辅导的一个运输企业，其主要业务部门雄心勃勃独立进行流程再造，但当他们启动这项工程后却发现，对于新流程上的员工，他们根本无法提取有效数据进行绩效考核。

有的是因为他们处理数据成本很高，有的是因为数据的出口不在本部门。另外，他们发现自己的流程改动牵一发而动全身，缺乏提前规划造成了对于其他模块的巨大冲击。说白了，流程变了，但组织结构没变，相当于大人穿小衣服，结果可想而知。

于是，他们只能转向人力资源部门的EHR平台求助，并主要要求下派HR专家进行支持，最终在与人力资源部的协作之下成功实施了流程再造。