企业虽然是结果导向，但是在日常的人力资源管理活动中还应当注重过程，通过过程去影响人、考察人和培养人。事业理论和管理原则要如何落实于企业的专业化管理当中呢？要把终端专业化管理的点和面这些碎片化的元素组成系统。

如何把终端专业化管理的点和面组成系统呢？还是要回到价值链的循环。在价值链的循环当中，包括了价值创造、价值评价和价值分配。其中，价值创造就是战略绩效管理所追求的内容。

战略绩效管理是一个注重事情的过程，包括企业的战略和战略解码。通过战略解码，我们将任务分配到各个业务单元和支撑部门，进而分配给每一个人。所以，战略绩效管理就是企业价值创造的起点。企业要立足于此，在方向大致正确的情况下，让组织充满活力，解决业务和人力资源两张皮的问题，力求上下同欲。

在价值评价的过程中，我们要做三件事。第一，从结果来看，我们要去测评绩效，包括整个团队的绩效和团队里的每个人的绩效。测评组织绩效和个人绩效是两件不同的事。第二，任职资格体系的建设。它包括：1.对职位的评估。这个职位的重要性，和另外的职位相比孰重孰轻？2.把人和职位相对应，考察人的能力如何，是否合格，胜任与否？或者怎样能从不胜任变得胜任等等。第三，价值评价不只是考核，更不只是对个人绩效的考核，还应当包括组织绩效，还要按照责任结果去考核。责任是什么？就是与岗位相对应的对职位的评价，前提是要有职位评估，要有对岗位责任的定义。然后，他做得怎样，是否有相应的准备度？比如，培训的目的就是提升任职准备度，提升任职资格。所以，价值评价的重要内容之一，就是抓住与职位相关的指标，考核个人能否承担，考核他的工作经历、能力等等。这就是我们的干部测评。

测评还包括另一个方面。比如，我们既有对所谓优秀员工的测评和反馈，也有针对后进员工的测评和反馈，各自的流程当然不会相同。还有360度测评等等，有一系列的工具可以采用。并且，企业提供了多条晋升通道，从而保证了不让千军万马过“独木桥”。

如果企业发生了员工端起碗吃肉、放下碗骂娘的情况，通常都是由于激励和分配体系有问题造成的。因此，在价值分配的过程中，企业要整合激励体系和分配体系。比如老板给员工发钱，一定要搔到他的痒处，即提升大家对激励的感知。同样是一万块钱，是直接给他一万块钱的现金，还是给他价值一万块钱的足金金币，感觉会大不一样。

事实上，分东西远远比分钱更麻烦，但是企业不能怕麻烦，要本着工匠精神，把企业打造成一驾优质、高效的机器。这就要求企业家也要有工匠精神。就要考虑，要用什么方式把钱发下去？要有设计感，目的是提升员工对激励的感知。要把物质激励和非物质激励结合起来，形成全面回报，包括工资、福利、工作环境、组织氛围的营造、职业发展的考虑，以及把工作机会作为对工作的某种回报等等。要想做出理想的设计，就要去了解能吸引、保留员工的因素是什么？在财务费用上，要如何控制刚性，增加弹性？凡此种种，均涉及到工资、奖金、股权激励以及很多荣誉奖项的评定等等，都要有细致的考量和设计。并且，在这个过程中，企业不能做“大锅饭”，而是要打破平衡，拉开差距，为组织输入动能，否则就是一潭死水。

管理者一定要充分了解管理对象的状态。任正非说，他的管理很简单，其实就是和面——水多了加面，面多了加水。做企业就是要不断地和面，不断地调和，这是伴随企业始终的。我们说，和面绵绵有尽时，因为面总是有和好的时候。但是，企业调和无绝期，因为外部环境不断在变，客户会变，技术会变，竞争也会变，企业家和面有始无终。任正非还说，企业家一定要穿上红舞鞋。真正有所追求的企业家就是在穿着红舞鞋跳舞，只有加速，没有止息。当然，企业家可以退休，可以退出，但是在退出之前，必须要把企业的机制、体系建立起来，唯其如此，我们才可以脱离团队，站到外部去指点江山。

很多时候，我们更多强调了产品的重要性，却忘记了考虑，企业家怎样做，才能让这个企业传承下去？有很多二代接班人的父母其实是很残忍的，他们并没有把这个企业打造得很好，所以会把很多的难题转交给下一代。不仅如此，他们还会提要求说，孩子，我把企业交给你的时候，已经做到20亿了，未来，你至少要做到100亿。

但是，是否有人曾经反躬自省，我们所畅想的这个企业未来的样子，是不是基于我们交班时的基础？我们有没有把那些基础打好？如果没有，问题永远解决不完，你的接班人或者是职业经理人会不会力不从心？如果他们不具有力挽狂澜的能力，让一个新手陡然间去驾驭一艘破洞百出的航船，他可能会一头撞入冰山。有什么能比我们亲手缔造的基业先于我们而去更加悲哀的事情呢？没有人能够向青天借五百年的寿命，企业家的职业生涯总是要谢幕的。而要在谢幕之前，解决好这些机制、体制的问题，让它们体现于企业日常对人、对事的管理当中，最主要的就是绩效管理。