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何为战略绩效管理?

夏谷软件    发表于    2021/6/17 9:16:16

企业虽然是结果导向,但是在日常的人力资源管理活动中还应当注重过程,通过过程去影响人、考察人和培养人。事业理论和管理原则要如何落实于企业的专业化管理当中呢?要把终端专业化管理的点和面这些碎片化的元素组成系统。


如何把终端专业化管理的点和面组成系统呢?还是要回到价值链的循环。在价值链的循环当中,包括了价值创造、价值评价和价值分配。其中,价值创造就是战略绩效管理所追求的内容。


战略绩效管理是一个注重事情的过程,包括企业的战略和战略解码。通过战略解码,我们将任务分配到各个业务单元和支撑部门,进而分配给每一个人。所以,战略绩效管理就是企业价值创造的起点。企业要立足于此,在方向大致正确的情况下,让组织充满活力,解决业务和人力资源两张皮的问题,力求上下同欲。


在价值评价的过程中,我们要做三件事。第一,从结果来看,我们要去测评绩效,包括整个团队的绩效和团队里的每个人的绩效。测评组织绩效和个人绩效是两件不同的事。第二,任职资格体系的建设。它包括:1.对职位的评估。这个职位的重要性,和另外的职位相比孰重孰轻?2.把人和职位相对应,考察人的能力如何,是否合格,胜任与否?或者怎样能从不胜任变得胜任等等。第三,价值评价不只是考核,更不只是对个人绩效的考核,还应当包括组织绩效,还要按照责任结果去考核。责任是什么?就是与岗位相对应的对职位的评价,前提是要有职位评估,要有对岗位责任的定义。然后,他做得怎样,是否有相应的准备度?比如,培训的目的就是提升任职准备度,提升任职资格。所以,价值评价的重要内容之一,就是抓住与职位相关的指标,考核个人能否承担,考核他的工作经历、能力等等。这就是我们的干部测评。


测评还包括另一个方面。比如,我们既有对所谓优秀员工的测评和反馈,也有针对后进员工的测评和反馈,各自的流程当然不会相同。还有360度测评等等,有一系列的工具可以采用。并且,企业提供了多条晋升通道,从而保证了不让千军万马过“独木桥”。


如果企业发生了员工端起碗吃肉、放下碗骂娘的情况,通常都是由于激励和分配体系有问题造成的。因此,在价值分配的过程中,企业要整合激励体系和分配体系。比如老板给员工发钱,一定要搔到他的痒处,即提升大家对激励的感知。同样是一万块钱,是直接给他一万块钱的现金,还是给他价值一万块钱的足金金币,感觉会大不一样。


事实上,分东西远远比分钱更麻烦,但是企业不能怕麻烦,要本着工匠精神,把企业打造成一驾优质、高效的机器。这就要求企业家也要有工匠精神。就要考虑,要用什么方式把钱发下去?要有设计感,目的是提升员工对激励的感知。要把物质激励和非物质激励结合起来,形成全面回报,包括工资、福利、工作环境、组织氛围的营造、职业发展的考虑,以及把工作机会作为对工作的某种回报等等。要想做出理想的设计,就要去了解能吸引、保留员工的因素是什么?在财务费用上,要如何控制刚性,增加弹性?凡此种种,均涉及到工资、奖金、股权激励以及很多荣誉奖项的评定等等,都要有细致的考量和设计。并且,在这个过程中,企业不能做“大锅饭”,而是要打破平衡,拉开差距,为组织输入动能,否则就是一潭死水。


管理者一定要充分了解管理对象的状态。任正非说,他的管理很简单,其实就是和面——水多了加面,面多了加水。做企业就是要不断地和面,不断地调和,这是伴随企业始终的。我们说,和面绵绵有尽时,因为面总是有和好的时候。但是,企业调和无绝期,因为外部环境不断在变,客户会变,技术会变,竞争也会变,企业家和面有始无终。任正非还说,企业家一定要穿上红舞鞋。真正有所追求的企业家就是在穿着红舞鞋跳舞,只有加速,没有止息。当然,企业家可以退休,可以退出,但是在退出之前,必须要把企业的机制、体系建立起来,唯其如此,我们才可以脱离团队,站到外部去指点江山。


很多时候,我们更多强调了产品的重要性,却忘记了考虑,企业家怎样做,才能让这个企业传承下去?有很多二代接班人的父母其实是很残忍的,他们并没有把这个企业打造得很好,所以会把很多的难题转交给下一代。不仅如此,他们还会提要求说,孩子,我把企业交给你的时候,已经做到20亿了,未来,你至少要做到100亿。


但是,是否有人曾经反躬自省,我们所畅想的这个企业未来的样子,是不是基于我们交班时的基础?我们有没有把那些基础打好?如果没有,问题永远解决不完,你的接班人或者是职业经理人会不会力不从心?如果他们不具有力挽狂澜的能力,让一个新手陡然间去驾驭一艘破洞百出的航船,他可能会一头撞入冰山。有什么能比我们亲手缔造的基业先于我们而去更加悲哀的事情呢?没有人能够向青天借五百年的寿命,企业家的职业生涯总是要谢幕的。而要在谢幕之前,解决好这些机制、体制的问题,让它们体现于企业日常对人、对事的管理当中,最主要的就是绩效管理。

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