大多时候，“绩效好不好，还得看领导，领导不给力，一切是个屁”。把“绩效”换成“效能”，这个词同样适用。

大量的企业的困境有两个：一是不知道谁行谁不行；二是即使想换人，也无人可以换。后一个困境如何解决，我们放到本文后面谈，而前一个困境，是可以用绩效或效能标准筛选的。

我们要相信，绩效或效能一直不好，就说明管理人员在自己的领域（部门）里没有经营的思路，如果是企业进行了若干带教、帮扶后依然无效，再给机会也是徒劳。

此时，企业浪费的不只是一个管理人员的职位，还是他管辖范畴内的所有资源投入，更有被“带垮”的人才队伍（士气涣散、能力没有提升），还有错过市场红利的机会成本……

其实，对于管理人员队伍的建设，企业可以更坚决一点。如同在我国抗美援朝时，彭德怀提出的“晚打不如早打，打烂草屋建瓦房”，道理一目了然。

一个很大的误区是，很多企业把汰换权交给上级领导，美其名曰“授权”，这却直接导致了“护犊子”。话说回来，我的兵我的将，不护着，以后谁还跟着我？这也是人性使然。所以，这不怪人家“有私心”，要怪企业在无意义地考验人性。

正确的方法是：用绩效和人效标准作为硬指标，确定汰换底线，这是公司给出的“硬标准”；而在此之上，融入对于能力、潜力、价值观等的评价，由上级领导在HRBP的协同下进行评价（交叉验证），最终决定是否汰换，这是上级领导掌握的“软标准”。这两个标准犹如净化器，让企业的管理人员始终处于水准之上，这就极大程度保障了人效输出。