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如何授权各级成员

夏谷软件|2021/7/5 9:58:11

当管理者做授权的时候,组织内部需要做一些事情,比如说管理者能否允许被授权的人打造自己认为企业最需要的团队,主动设定目标去努力完成等,这些都是我们要探讨的内容。授权最大的好处是可以真正培养人,因为培养人的最佳办法就是分配责任,授权并使其成长起来。但是,很多人也经历了授权的痛苦,最常见的情况就是授权无法达成目标,甚至出现授权之后失控的情况。也有很多人告诉我不能做充分授权,只能选择偶尔授权。在这些人看来,不能充分授权的原因是下属不能承担、能力不够或者品行不够,等等。


这些观点很普遍,我也认同,因为如果下属成熟度不够,而管理者又做了充分授权,结果是可想而知的。但是,我们不能因为这样就放弃授权,放弃授权就意味着放弃对于人的培养,这样对于解决问题而言,没有任何的意义。其实问题的关键不在于下属是否成熟,而在于我们如何授权。


让我们来看看北大国发院戈十四这个非正式组织在授权方面的实践:这一支团队的总领队关注过程管控,关注授权。总领队给予组委会各成员最大限度的授权,各组委会成员间分工清晰、目标明确、各司其职,充分发挥每个人的专业所长和能量—专业的人做专业的事。比如对于训练部分,组委会成员基于对教练团队充分的授权和信任,从不干涉教练的训练计划和安排,只是默默地在精神和物质上给予大家最大程度的支持和鼓励,以及持续的陪伴。在这样的授权安排完成后,总领队与组委会核心成员在后续会反复跟踪督促,并在关键环节去推进,而不是把这件事交给别人就不再过问。


结合实践,关于如何有效授权、如何培养人,可以概括出以下三个步骤。


步骤一:先从共同解决问题开始。从一个日常遇到的问题开始,培养下属找到解决方法的能力,慢慢地,这些日常问题就可以放手了。


步骤二:讨论并设计行动方案。从和下属讨论行动方案开始,待其能力成熟之后,可以让他们单独设计行动方案,于是,方案设计的工作就可以放手了。


步骤三:参与讨论策略。在下属做行动方案的过程中,管理者还可以邀请下属参与讨论策略。待有一天,他们可以自己把策略拿出来,策略这一环节就可以放手了。授权就这样基本完成了。


采用这种授权的模式培养人的速度是非常快的,而对企业的新生代员工、戈赛团队中新加入的队员而言,更是如此。当管理团队具备分析策略、设计方案和高效执行三种能力后,目标一定会实现。


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