OKR为什么会 失败了?
夏谷软件|2021/7/7 9:24:55
OKR是一项全面推动战略实施、促进组织变革、优化激励机制、提升企业文化的系统工程,涉及的因素众多,任何一方面的缺失都会影响OKR的顺利导入和推动,最终功亏一篑。现在我们来看看导致OKR失败的原因。
一、组织没有针对性
有的企业OKR组织的成员,全部由各部门负责人担任,希望通过这样的安排可以使OKR在各部门中得到足够的重视,能够顺利推动。这个想法可以理解,但不可取。一方面,部门负责人参与并不必然意味着重视,依然存在大家“捧场”的可能,这与任何日常的管理工作并无二致。真正的重视一定来自最高层的身体力行和持续关注。另一方面,正是因为要顺利推动,就应该选择能够切实为OKR的设计、导入、推动发挥作用的人,而不是随意拼凑。OKR组织中一定要有德才兼备的管理专家和业务专家,一定要有德高望重且众望所归的民意代表。
二、职能部门牵头
把OKR的组织推动工作交给人力资源部门负责,也是一个常见问题。决策者认为OKR既然是目标管理,就可以像KPI一样交给人力资源部门负责。这样一来,OKR往往就会不自觉地走向考核之路,至少,会让员工产生这样的顾虑,导致他们不愿意挑战、不愿意开放。因为,企业引入OKR后,依然存在考核与评价,这些工作都是由人力资源部门负责,那么大家就难免会担心自己的OKR评分被人力资源部门当作考核依据。此外,OKR强调业务逻辑,这一点恰恰是当今大多数企业人力资源部门的短板。缺乏业务逻辑的设计和推动,将是OKR的噩梦。
有些企业将OKR的组织权赋予战略发展部门,理由是OKR要聚焦战略,追求挑战性的目标,为企业的战略服务。遗憾的是,战略研究部门虽然对宏观因素研究得很深入,但对业务运营的逻辑却常常缺乏深刻的认识;虽然了解企业的各项经营数据,但对团队和人的动机却认识不足。
三、任用新人负责
我常常听到这样的事例,企业的老板在听了OKR的课程后热情高涨,但又苦于企业没有专业的人才,于是求贤若渴,从外部高薪聘请管理人员负责OKR的组织工作,而且通常都会给予很高的待遇。由空降兵推动组织变革,其结果往往是一场悲剧。要推动管理变革,不仅仅要有扎实的理论功底和丰富的实战经验,更需要对企业本身有深刻的认识,要理解和体会大家所经历的,要了解大家的困扰和希望所在,这些都不是唾手可得的。认知的局限性与组织对变革的迫切要求之间存在矛盾,必然导致理想主义,成为空中楼阁。而且,人们对空降兵客观存在的怀疑和抵触心理,也会转嫁给OKR;更有甚者,人们会怀疑领导推动OKR的动机,OKR会不会影响他们的安全、侵害他们的利益。此外,空降兵所享有的职权和高薪,也会使一些人,尤其是管理人员产生嫉妒,一些人甚至会期待他的失败。
需要说明的是,我支持企业招聘专业人员,相对于咨询顾问来说,招聘专职人员能够充实团队、深入企业、快速响应;要杜绝的是让新进的专业人士全权负责OKR,因为这种做法对企业、对团队、对新的伙伴都是不负责任的。正确的做法是,让该专业人士作为OKR首席指挥官的助手,发挥其管理专家的作用。
四、缺乏专家辅导
对于中国企业来说,OKR还是一种比较新的管理模式,没有标准化的成功经验可资借鉴,实践中的问题也层出不穷。OKR组织中必须有理论功底深厚、管理经验丰富的专家,由他们组织系统调研、深入识别制约因素,提供决策建议;由他们主持设计,把握进程,及时察觉隐患并调整部署;也由他们通过辅导解决团队的实际困难,维护员工的信心。
具备一定规模和实力、组织机构健全、管理人员丰富的企业,可以从现有团队中选择具备OKR专业知识的人负责。对大多数中小企业来说,我们真诚地建议,从外部寻求专业辅导,可使OKR的推动事半功倍。因为,发展的时机和员工的信任才是最宝贵的。
预约产品演示
提交信息后,专属顾问将会在1个工作日内与您取得联系