组织再造是对企业的组织模式（Organization Pattern）进行再造，其调节范畴更广，调节深度触及组织的底层逻辑，更像是一个综合疗程。具体来说，一方面调整组织结构，确认责权分配，重塑指挥条线；另一方面是调整对团队和员工的激励方式，主要指业绩考核方式。

这类调整针对那些在科层制的非精密考核中昏昏欲睡的业务单元，意图用结果指标逼出其效能潜力。

国内海尔的人单合一模式、日本稻盛和夫的阿米巴经营、美国全食超市的经营团队考核等，都是组织再造方向上的实践。海尔的模式是由员工根据市场需求，组建了若干的小微生态圈，直接根据用户买单来获得类似合伙人的分配。

在这种模式中，员工获得分配有两个前提：其一是小微生态圈获得了市场买单；其二是自己的节点上完成了交付。在这样的模式中，产品必须经过最严格的“用户考核”，而且团队的每个人都没法搭便车，所有人的激励都清楚明了。

稻盛和夫的阿米巴经营模式则是将企业的部门定义为独立承担经营任务的“阿米巴”。其原理是让内部流程的上下游进行交易，将市场的力量传递至组织内部。尽管这样的模式存在定价不清晰的问题，但有稻盛和夫倡导的敬天爱人哲学，辅以“单位时间核算”来计量阿米巴创造的价值，投入信仰的员工也能在一定程度上被激活.

全食超市以投产比（如每单位劳动时间销售额）作为考核团队的标准。当投产比超过标准要求时，团队便可获取收益回报，而成员获得的奖金也就越多。这样的规则下，员工自然也能进入自我经营的节奏。

从本质上说，组织再造的这种趋势是走向一种“平台型组织”，即把市场机制中运用价格信号调配资源的模式引入了企业科层中。HR们应该清楚，运用传统绩效考核方法量化员工贡献的模式是不可靠的，再精密的指标体系也无法达到市场中价格信号的激励作用，如实呈现科层制中员工活动的纷繁复杂。

相反，这种对于绩效管理的执着只会不断增加企业的考核成本，或者使企业用若干个管理措施去弥补一个考核工具上的先天不足（如平衡考核结果造成的不公平感）。当企业走向平台型组织后，员工的贡献才能被精确显化，激励的作用才能无所不至。

这种情况下，员工显然愿意承担更多的工作任务，因为这是在“经营自我”，而企业自然也愿意给予其更大、更柔性的任务空间（经营自主权）。如此一来，效能的提升就不言而喻了。