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组织是如何“堕落”的?

夏谷软件|2021/8/9 10:22:06

看到过太多创业公司在组织管理上走向“堕落”,每次的故事都如出一辙。以下尽量用最简单的语言来描述这一过程:


第一步是伤在“组织结构”。

按理说,企业应该是基于商业模式来确定业务流程,基于业务流程来确定组织结构。但是,清楚业务逻辑是一回事,把业务逻辑反映在组织结构上又是另一回事。


大多企业前中后台划分不清,该打仗的不打仗,该送弹药的不送弹药,该制定规则的不制定规则。部门分工架构混乱,要么是职责重叠,要么是职责缺位。典型的例子是,对于一项工作究竟该谁做会抓扯不清。正因如此,企业也很难为部门制定明确合理的KPI,只能强行拍脑袋。结果是,部门承接的KPI要么是与战略无关、自我陶醉,要么是大包大揽、根本没法负责(给一个部门下一个承接不了的KPI)。


第二步是伤在“职级体系”。

由于没有明确的组织结构,各个部门的定位就很模糊,管理职级之间自然缺乏对位关系。管理序列内的对位关系是企业内职业生涯的“锚”,是技术、营销等其他序列的参照系。如此一来,全公司的职级体系也就崩溃了。


职级体系为什么重要?它是组织结构的自然延伸,很大程度上决定了“责”和“权”。职级体系没有打通之前,一个管理者根本不知道自己究竟能调动多少组织资源。于是,所有部门都会垂直发展,部门长拥兵自重,“藩王”林立,横向难以协调,甚至高管都调不动部门长。由于没有明确的职级体系,员工也不知道自己下一步该去哪里(职位)、要做到什么水平,甚至提升了职位,也不知道意味着什么(这个职位的含金量)。


于是,大家在企业中协调全靠刷脸,工作全凭自觉,个体之间苦乐不均,老油条如鱼得水,新势力举步维艰,匪帮管理者滋生。


第三步是伤在“激励机制”。

由于缺乏管理架构,组织模块之间界限模糊,人力的投入产出就没法衡量,自然就更不可能有管控标准。说白了,投入能核算,但产出界定不清呀,如何建立投产之间的关系?面对这种局面,企业要么急功近利求产出,要么云淡风轻养闲人。


首先,部门的编制和人工成本两类预算没法管控,获取预算全凭表演。而在获取预算之后,人效也很难考核。其次,由于没有职级体系,自然也没有薪点表,薪酬上只能一人一薪一议,成本失控,再加上KPI也没有办法“硬碰硬”,绩效难以评估,人才的性价比(其实也是人效)自然很难衡量。


于是,内部公平性遭遇强烈质疑,感觉被“亏待”的员工自然会离开,这其中,有相当一部分还是属于很有能力的。道理很简单,如果企业没有职级体系,就不能通过升职对于个人的能力进行灵敏反馈,所有的压力就落到了薪酬制度上。不能“升官”,就给“发财”呗。但一个平均分配的薪酬制度显然也接不住这个“锅”,所以,最吃亏的一定是有能力的人。


第四步是伤在“培养机制”。

当人才留不住时,人才缺口就越来越大,所有压力会迅速传导到人才培养上。此时,老板大多会提出不切实际的要求——人才快速实现量产。问题是,苗子本来就不多了,也不可能拔苗助长,那人才从哪里来呢?传统的人才培养模式本来就是一项长期工程,又怎么可能立竿见影?所以,不少创业公司最后都是人才越用越少。


上面四步,每一步如果做好一点,下一步就会少很多麻烦,但如果逐步甩锅,后面就是巨型问题。所以,当老板们意识到“人才不够”这个显性问题时,一切可能已经晚了。组织管理上的随意,形成了若干的“不良基因”,企业成长的上限已然被“锁死”,下限则持续被“打穿”。这不是老板们带头去打个大单就可以解决的问题,即使打下了大客,组织上的千疮百孔也会耗散掉这些努力。


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