组织创新的关键在于，企业有没有打造出一种机制，让员工能够得到更多的赋能（有能力干）和激励（有意愿干），让他们释放出自己与组织的潜能。

其实，每个企业都有潜能，往小了说，是员工被压抑的能力和意愿，往大了说，是员工可以盘活的一切资源。

激励和赋能只是一种结果，为了实现这种结果，企业一般要推动三大变革：

一是组织结构日益扁平化，企业开始打破横向的部门边界和纵向的层级，以更多灵活的小经营单元来作战。显然，如果还是按照部门和层级来划分条块，员工各司其职就好，就没有必要跳出来创新。

二是激励机制也在推陈出新，打破原有的僵化薪酬结构，让员工越来越多参与价值创造的分配。显然，如果还是岗位工资+绩效工资+奖金的模式，员工能拿到手的钱是算得到的，划划水、摸摸鱼、表演表演就好，也就没有必要跳出来创新。

三是赋能机制更讲究即插即用，要基于业务需求批量复制人才。如果还是传统的人才培养模式，人的学习曲线规律就是一定的，企业的人才供给就不可能完全满足复杂的市场环境。

突破这三点的难度可想而知，稍不注意，企业内就是鸡飞狗跳。所以，关注组织创新的人很多，但敢于真刀真枪实践的人却很少，叶公好龙是常态。

科技公司作为一股时代的新生力量，尽管在组织管理上并非完全成熟，但好在没有历史负担，其若干实践的确推动了组织创新趋势。

例如，以灵活的项目制实现协作，一定程度上打破了部门和层级的限制；又如，将股权和期权激励变成一种长期化的激励机制，一定程度上让员工和公司同呼吸共命运，局部激发了创业精神；再如，快速抓取一线优秀实践进行知识沉淀，而后又高效地进行知识分发（甚至以信息流的模式）……

亮眼的业绩让他们经得起折腾，也留下了宝贵的经验。但是，这些也仅仅是“开胃菜”，这个时代还需要一道“主菜”，来撼动传统的金字塔组织模式。