赋能型人力资源战略聚焦于提升核心人才仓的人才密度（DT），人力资本的增值出现在二、四阶段。赋能主要分为资源赋能和方法论赋能两种，前者主要指资源的连接，而后者的本质则是人才培养。

不在引进人才上花大钱或释放大激励，企业就必须有足够的底气：一是自己的资源好，能够帮扶普通的人才成功；二是自己的方法论好，能够让普通的人才快速成长。

在这方面，海底捞、中海地产等企业都是典型代表。海底捞有严格的任职资格体系，对人员的改造效率超高；中海地产为几类核心人才设计了阶梯式的成长路径，在每个关键节点都有赋能项目的介入，这让人才快速成长，培养效率在行业首屈一指。

正因为在人才培养上有底气，这些企业不会通过高位的薪酬支付来获得人才，P50左右、甚至更低的薪酬水平是常态。他们的投入，更多是花在人才培养上。

他们也不怕人才被挖走，被挖走也“认了”，因为他们有更多的人才会顶上来。我们可以大胆猜测，某种程度上，他们对人才被挖走也持开放态度，因为只有如此，才有职位上的空缺可以让后来的年轻人上位，人才供应链才能正常运转。

所以，房地产行业里才有“挖不垮的中海”这类说法。

值得一提的是，不少企业选择这条路不是因为自己的资源和方法论有多好，而是为了节约成本，但他们还努力自我催眠和向外催眠，反复强调自己是“大平台”，希望空手套白狼地获得“明星空降兵”。如此一来，人力资源战略就会极度模糊，人力资源的各类实践也会相互打架。

资源是客观存在的，难以在短期内改变。相较之下，这类企业尤其必须在人才培养上花大力，连SOP、使能器、模型、Baseline都没有沉淀下来的企业不要妄谈人才培养。不少企业直接下跳棋，想用“带教”来跳过知识管理（知识萃取、知识分享等）这一步，快速实现人才产出，这更是极其错误的。如果没有知识沉淀，带教者的意愿和能力都没有办法保障。

难道那些企业内的高手都愿意“教会徒弟饿死师傅”吗？这显然违背了人性。普遍情况是高手们都愿意让自己显得“鞠躬尽瘁”：一方面可以赢得老板们的欣赏；另一方面可以暗自把持技术霸权，让自己无可替代。

其实，很多企业已经看透了这种浅显的道理。例如，IBM采用“长板凳计划”，没有培养出本岗位接班人的人不能获得晋升。再如，有的企业让师傅可以分享徒弟成长的收益。难道任何一个高手都可以随意“教会徒弟”吗？这显然把教学这个事情想得太简单了，这相当于说教学不需要教材、不需要技巧，这又不是插上U盘拷个资料。

好多老板宁愿花时间转发微信群或朋友圈，传播各类牛人的文章，让员工们直接对标学习，也不愿花时间把自己成熟的方法论进行整理，让员工一步步练好基本功。这实际上也是在用动作的勤奋掩盖思维的懒惰。其实，采用这类战略的企业必须要用心打磨自己人力资源政策，在任职资格体系、素质模型、课程体系、讲师体系、培养项目等方面都要花心思、有投入。

最佳状态是——员工一旦进入这个人力资源专业体系，高手的知识自动上传，徒弟的知识自动下载。这种体系是“卷入式”的，是不以个人意志为转移的，这样才能够实现真正意义上的“赋能”。