PBC（ Personal Business Commitments）是一个业绩管理系统，围绕企业的价值观、业绩目标、岗位职责设定各自的“个人绩效承诺”。PBC的制订是一个互动的过程，是通过员工个人与直属主 管和经理进行不断地一对一沟通过程中制定的，每个员工在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI （ Key Performance Indicators)关键绩效指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC，并努力兑现承诺。
PBC是华为最成功的人力资源管理工具之一，华为人力资源的成功也证实了PBC的成功。
PBC是一个基于赢的绩效管理系统，完全符合企业存在的价值导向，企业为利而生，PBC赢的导向可以确保企业在激烈竞争的市场中胜出。
承诺必胜是管理者存在的价值与理由。责任结果是PBC的评价基础，也是赢的基础。
价值创造、价值评价、价值分配被称为价值管理的“铁三角”，它几乎是华为人力资源管理的全部，在这个铁三角中，价值评价承上启下，至关重要，而PBC直接主导价值评价。
华为和IBM的员工考核体系都叫PBC（Personal Business Commitment），名字是一模一样的。1998年，IBM在华为做产品开发流程时谈到了考核和PBC，华为一位部长觉得不错，于是就率先在IT部门先试点，最后在全华为推广。
刚开始华为PBC的几大类要素跟IBM的一模一样：WIN, EXCUTE, TEAM三大项。可是由于这并非当时IBM提供咨询的范畴，所以华为一直没有机会弄清楚再往下细看哪些内容。但聪明的华为人，自己在这三项下面分别定义了不同岗位的考核细项。所以今天华为和IBM的PBC尽管同名，但内容有很大不同。
简单地说，华为像一个军营，从新员工入门接受培训起，大家就是被要求在行为上化一，先在行为上规范了，再在思想上要求员工认同华为的文化。因此，华为的PBC不光考结果，也从日常行为上进行考核；而IBM的PBC更多是考核结果。
一切以解决问题为原则
一切以实际行动出发
一切以团队利益为导向
1、制定 PBC时上下级间需多沟通，达成一致目标
2、基于企业战略及关键任务分解，保障绩效可执行
3、PBC是一个非常全面、有牵引性的绩效管理工具整合了KPI、关键举措、团队管理/个人能力目标等
4、PBC增加了管理者在绩效评价环节的纠偏职能-有利于做强管理者、保证了评估的公平与客观性
5、PBC强化了岗位绩效与组织绩效有效地相互结合-使得大家建立了利益共同体，有利于形成团队意识
6、流程设计增加主管对个人评议环节，更客观公正
总体来说，PBC是一个围绕牵引为核心的管理工具，而KPI是一个监控为核心的管理工具。
第一：以责任结果和关键事件作为行为导向；
PBC设置是为了引导员工做正确的事，考核目标不是扣钱，而是正确地做事，不断改善绩效。
第二：确保个人目标和组织流程目标的一致性。
个人绩效管理最终要跟公司的全流程达成一致，不是为了个人的所谓高效。不能为了局部的改善，让全流程牺牲。
第三：客观公正。
考核的结果，以客观事实和数据为依据，不要搞人情分，不以喜好为依据。
第四：分层分类。
PBC绩效管理需要确保目标分解，要设定了目标，还要知道干什么，形成书面承诺。
遵循上面的4个原则，做好目标设置，这是基石。
绩效辅导是一种随时可以开展的双向过程。绩效辅导的本质，就是管理者和他的下属共享知识和经验，最大限度挖掘下属的潜力，帮助他达成一致目标。所以绩效辅导不是为了完成考核去做过程检查，最重要的是帮助员工成长。
动态管理过程，定期回顾重点工作进度，有一些指标落后了，那就要调整它，环境发生变化了，也要调整它。但这种调整不是随意的，一定要回到目标分解，得有依据，要有独立的部门审核才行。
实施过程中的好经验要拿出来分享。好的经验、好的信息就要通过人力资源体系传播到全公司去因此我们要时刻保持开放心态。
绩效评价这个环节包括个人自评、主管评价和集体评议。每个人尤其是主管人员要层层述职，所以就形成了人人有目标，人人有压力，人人要考核，人人要汇报这个机制。
这步一定不能缺失，一定要反馈。这个环节的反馈需要面谈，做得不好的员工可以纳入绩效改进计划当中。
绩效评价的结果涉及到人员发展的全部状态：职级提升、干部任命、任职资格，内部调动，甚至再入职等6个领域，全部是以绩效为依据的。绩效评价等级是重要的参考维度。对A来说，人岗匹配、职位晋升，成长机会都是优先的。对B和B+来说，有机会晋升，但排名相对靠后。
另外，员工在公司成长的一切都与绩效挂钩，目标的设定和完成情况是公开透明公正的，所以员工的关系就极为简单。只要踏踏实实把工作做好，做得卓越，做得优秀，结果一定是好的。这就建立了一个清晰的透明的企业文化——绩效文化，解决了全员的出路问题。
因此一般绩效管理能够做得很好的原因就在于此：流程设置闭环合理，过程跟进有据可依，结果刚性拿来就用。
